Dans nos fonctions de dirigeants comme à titre individuel, nous sommes nombreux à constater que l’Histoire a basculé dans une forme de « chaos » quelque part au tournant du millénaire. Nos anciennes certitudes s’effritent face aux mutations profondes, soudaines, souvent difficiles à déchiffrer, qu’elles soient géopolitiques, technologiques, économiques, environnementales ou anthropologiques. Dès lors, le modèle du leader « ordonnateur » – au sens pluriel du terme – a vécu.

« Il faut apprendre à naviguer dans un océan d’incertitude à travers des archipels de certitude » annonçait Edgar Morin dès 1999, à l’UNESCO, dans son rapport sur les savoirs du futur. Le leader doit donc faire preuve de nouvelles aptitudes organisationnelles et exprimer davantage certaines qualités personnelles.

Bienvenue dans un monde VUCA !

Pour décrire le contexte stratégique de l’après-guerre froide, les militaires américains ont forgé l’acronyme VUCA – pour volatil, incertain (uncertain), complexe et ambigu. Le terme a rapidement fait son chemin dans les théories du management, tant il semble adapté au cours actuel du monde des affaires.

Nous vivons dans un monde volatil : ainsi, le Brent cotait à près de 140 dollars le baril en juin 2008, chutait à environ 40 en janvier 2009, remontait à 125 au printemps 2013… pour redescendre autour de 50 aujourd’hui. Difficile, voire impossible, de prévoir ces mouvements de yo-yo, provoqués par le double plongeon de l’économie mondiale et l’essor des gaz de schiste américains.

Nous vivons dans un monde incertain : nous savons que dans la décennie à venir, les voitures deviendront autonomes et que cette innovation créera de la valeur. Mais comment sera partagée cette valeur, entre consommateurs, constructeurs automobiles ou géants des TIC maîtrisant systèmes et données ? Partout, les frontières entre marchés se brouillent, les barrières à l’entrée s’effacent.

Nous vivons dans un monde complexe : en interrompant la production de certains sous-traitants électroniques nippons, le tsunami de mars 2011 au Japon a perturbé la production automobile en Europe et aux Etats-Unis. Nous sommes de plus en plus interdépendants, donc plus exposés, parfois sans même en avoir conscience.

Nous vivons dans un monde ambigu : votre entreprise s’apprête à lancer une offre disruptive, qui pourrait bouleverser fondamentalement votre marché. Les consommateurs applaudissent au gain de pouvoir d’achat, mais les citoyens et les pouvoirs publics, aiguillonnés par vos concurrents, redoutent les conséquences induites de la « destruction créatrice ». Impossible de savoir à l’avance comment votre écosystème accueillera votre offre… il faut expérimenter.

Mais gardons-nous d’une vision trop anxiogène de ce monde VUCA car il recèle aussi d’innombrables opportunités pour les individus qui sauront adapter leur mode de leadership. À ce titre, on serait tenté de défendre une autre signification de l’acronyme : « Vibrant, Unique, Cool, Astounding » !

Un nouveau mode de leadership, plus collectif et plus visionnaire

Si beaucoup de certitudes n’ont plus cours dans un monde VUCA, l’une d’elles demeure pourtant et tend même à se renforcer : la réponse aux nouveaux enjeux sera collective. Aucun dirigeant, aussi talentueux soit-il, ne détiendra seul les clefs du succès. Dès lors, la réussite du leader résulte de son aptitude à inventer une stratégie et à révéler le meilleur d’une organisation, notamment autour de cinq dimensions :

Sexy Été Charmant crayon Robe crayon Manches robe Mode courte Robe Sans Femme Jupe L’adaptabilité. La transformation permanente apparaît comme la nouvelle norme. Une entreprise qui commercialise aujourd’hui un produit matériel devra peut-être demain offrir un service sur abonnement, et après-demain devenir un média producteur de contenus. Le dirigeant doit accepter cette instabilité pour lui-même, la faire accepter par son organisation, et passer maître dans l’art de la conduite du changement.

La créativité. A l’ère numérique, les idées éclosent, essaiment, s’hybrident et deviennent caduques plus vite que jamais. Le dirigeant doit penser rapidement et de façon créative « hors du cadre » et inciter son entreprise à faire de même : routines, frontières et silos sont à proscrire.

L’expertise. Un monde chaotique n’est ni anarchique, ni aléatoire. Les règles sont certes plus mouvantes, mais il existe bien des règles. L’expérience et les compétences sont donc précieuses. En particulier, le dirigeant doit pouvoir concilier et faire dialoguer des expertises fonctionnelles et sectorielles pointues, ainsi que des cultures diverses (privé, public, ONG). En effet, les enjeux sont tels qu’ils nécessitent des approches pluralistes, collectives, interconnectées. Et la rigueur dans l’exécution fera la différence, plus que jamais.

Le sens de la mission et des valeurs. Si la stratégie ne fait plus office de boussole pour fixer le cap à long terme, seule la poursuite d’un « idéal » collectif peut désormais jouer ce rôle. Le dirigeant doit décider et motiver en affirmant, diffusant, incarnant sans relâche la vocation, la vision et les valeurs de l’entreprise.

La vision. Toutes les dimensions ci-dessus ne se révèlent utiles qu’à travers la capacité du leader à imaginer et à donner une vision. Une vision qui est ancrée dans une perspective claire de l’avenir, et l’aptitude à concevoir le futur de façon systémique (appelée « system thinking »), c’est-à-dire d’appréhender toutes les variables efficacement et avec clairvoyance. Un proverbe évoque bien cette dimension essentielle du leadership : « faute de vision, le peuple périt ». C’est la pierre angulaire de toute stratégie.

Du leader « ordonnateur » au leader « donateur »

Savoir organiser le collectif, lui instiller une culture adaptée au monde VUCA, et le dynamiser autour d’une vision et d’une stratégie claires constituent des aptitudes nécessaires au leader, mais pas suffisantes. Ce dernier doit aussi faire davantage « don » de lui-même, se mettre « au service » et partager. Cela exige de lui des qualités spécifiques dorénavant primordiales.

De fait, la résilience devient essentielle. Dans un monde VUCA, l’erreur n’est pas l’exception mais la règle, car on avance en tâtonnant. Dès lors, la force du dirigeant réside dans sa capacité à se relever, pas dans celle à éviter de tomber. Le PDG de Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, résume ainsi cette philosophie : « échoue vite, apprends vite, corrige vite ».

Le courage ne peut pas faire défaut. Avec davantage de pression et moins de prédictibilité, malgré la multiplication des indicateurs à sa disposition, la prise de décision coûte plus au leader. Il doit s’engager personnellement et ne peut le faire que s’il est habité par un fort sens des responsabilités, sans crainte ni réserve.

La bienveillance, pendant de la résilience, permet au leader d’accepter sa propre faillibilité… et celles de ses collaborateurs. Authentiquement attaché à les faire progresser, il est à leur écoute et investit une part significative de son énergie dans leur développement personnel et professionnel.

L’humilité constitue sans doute le principal atout des très grands leaders. Il s’agit de la clef de voûte qui assure la cohérence du collectif et de l’individu. Des travaux universitaires ont montré que l’humilité déterminait davantage la performance des dirigeants que leur intelligence ou leur investissement dans le travail[1]. Elle apparaît fondamentale pour mobiliser les collaborateurs et assurer un environnement de travail collaboratif, notamment en se mettant au service des équipes plutôt qu’en contrôle ou en directif.

Ce nouveau leader, tout à la fois virtuose et vertueux, se révèle donc être l’oiseau rare dont les organisations ont besoin pour réussir dans un monde VUCA.

Si les enjeux de leadership, de vision et de stratégie dans un monde VUCA vous intéressent, n’hésitez pas à PERCE NEIGE Robe PERCE NEIGE Robe Robe PERCE NEIGE Robe Z658Aqw.

[1] Owens, B., Johnson, M.D., & Mitchell, T. (2013). Humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership. Organization Science, 24, 1517-1538